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03.09.2013
Über die Zentrale hinaus führen: Leadership in Headquarters

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Experts’ Corner Ausgabe Juli / August
Mag. Robert Korp, Geschäftsführer und Mastertrainer, Dale Carnegie Training GmbH & Co KG, über Leadership

1. Welche Herausforderungen gibt es für Führungskräfte speziell in Headquarters?

Einerseits sind es die gleichen Herausforderungen, mit denen sich Führungskräfte in Unternehmen ab einer gewissen Größenordnung immer wieder konfrontiert sehen: den Spagat zu schaffen zwischen Ergebnis- und Menschenorientierung. Das Engagement von Mitarbeitenden zu fördern, zu inspirieren, gehört sicher zu den komplexesten Aufgaben einer Führungskraft. In Headquarters kommt oft die räumliche Distanz hinzu. Der direkte menschliche Kontakt ist durch Videokonferenzen etc. nur schwer zu ersetzen. Führen über Distanz erfordert noch viel weiter reichende Leadership-Qualitäten als direkte Führung vor Ort. Eine einfache Möglichkeit, deren Wirkung auf Engagement meist unterschätzt wird, ist das ehrliche Interesse am anderen zu zeigen – z.B. durch Telefonate, deren Inhalt auch die persönliche Ebene betreffen und nicht ausschließlich das Business. Aktuelle Studien weisen schon seit einiger Zeit darauf hin, dass genau dieses wertschätzende Interesse Engagement entweder fördern oder – wenn es eben fehlt – auch zerstören kann.

2. Welche Kompetenzen und Soft Skills sollten Führungskräfte von Headquarters mitbringen?

Die fachliche Qualifikation wird weniger wichtig, je größer der Verantwortungsbereich ist, d.h. je weniger die Führungskräfte im Tagesgeschäft involviert sind. Soziale Kompetenzen sind immer wichtig, egal auf welcher Hierarchieebene, besonders entscheidend sind sie für die ersten Führungsebenen. Eine groß angelegte von der britischen Regierung beauftragte Studie sagt, dass Inspirationskraft jene Eigenschaft von Manager/-innen ist, die einerseits am meisten gewünscht und andererseits am stärksten vermisst wird. Nur 11 Prozent der befragten Personen geben an, dass sie ihre Führungskraft als „inspirierend“ wahrnehmen. Zur Inspirationskraft gehören sicher die Fähigkeit, den Sinn, die Wichtigkeit des Unternehmens und seiner Produkte / Dienstleistungen zu vermitteln und unbedingt das persönliche „Vorleben“ von Leadership. Mitarbeitende wollen „gewonnen“ werden, und so werden gewinnende Persönlichkeiten benötigt, damit auch die Unternehmen erfolgreich sind. Bei den Headquarters kommen oft auch noch interkulturelle Themen dazu, die das Ganze noch etwas komplexer machen.

3. Welche Wechselwirkungen gibt es zwischen Unternehmenskultur, Personalentwicklung und Leadership?

Unternehmenskultur wird in erster Linie von den Top-Führungskräften geprägt. Wie diese Leadership leben und als kraftvolle, engagierte Persönlichkeiten agieren, bildet den Rahmen, die Basis für die Unternehmenskultur. Dies ist viel wichtiger als die Leitsätze, die nur allzu oft austauschbar sind, und über ein Dasein, aufgehängt an Wänden, für Besucher/-innen gut sichtbar, nicht hinauskommen. Personalentwicklung hat dafür zu sorgen, dass alle Führungskräfte, auch das Top Management, permanent an der Weiterentwicklung ihrer Persönlichkeiten arbeiten. Wenn Persönlichkeiten wachsen, profitieren die Unternehmen, und die Kultur wird positiv auch von Kunden/-innen und Lieferanten/-innen wahrgenommen. Leadership heißt, Verantwortung zu übernehmen, für das eigene Wachstum und jenes der direkt anvertrauten Menschen – damit schließlich das Unternehmen an Strahlkraft und Attraktivität gewinnt.

4. Wie organisieren multinationale Unternehmen Ihrer Erfahrung nach die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften? Welche Rolle spielt dabei das Headquarters?

Wir erleben alle möglichen Spielvarianten. Im schlechtesten Fall reagiert die Personalabteilung einfach auf interne Anfragen und organisiert irgendwelche Trainings. Optimal ist, wenn – wie wir das gerade mit einem österreichischen Industriebetrieb, der international agiert und führend in seinem Markt ist, erleben – die Weiterbildung von Führungskräften in strategische Überlegungen eingebettet ist. In diesem konkreten Fall hat das Top Management eine Vision erarbeitet und dafür gesorgt, dass diese in eigenen Workshops flächendeckend kommuniziert wurde. Dann führte dieses Unternehmen strukturierte Interviews mit Führungskräften aus verschiedenen Einheiten und aus verschiedenen Hierarchieebenen durch. Diese Erkenntnisse wurden in einem Gesamtbild verdichtet und danach konkrete Entwicklungsbereiche identifiziert. Auf dieser Basis haben wir dann ein Leadership-Entwicklungskonzept erarbeitet, mit dem Unternehmen abgestimmt und sind nun mitten in der Durchführung – mit extrem positiver Resonanz, weil die Teilnehmenden erkennen, dass es tatsächlich ein für sie maßgeschneidertes Konzept ist, das ihnen hohen Nutzen bringt. Das Programm ist so konzipiert, dass es bei Bedarf auch in der Landessprache durchgeführt werden kann. Insgesamt funktioniert dies aber nur dann, wenn die Personalentwicklung bereit ist, aktiv im Vorfeld einen Dialog zu führen – und vom Vorstand den nötigen Rückhalt besitzt.

5. Wodurch wird sich erfolgreiches Leadership in Zukunft auszeichnen? Welche Trends sind feststellbar?

Eindeutig in Richtung Führen durch Persönlichkeit. Die Wichtigkeit der emotionalen Aspekte wird wieder erkannt, ein „caring leader“ ist gefragt, der oder die Ergebnisorientierung mit wertschätzendem Umgang verbinden kann. Die meisten Aufträge, die wir von unseren Kunden/-innen im Bereich Leadership erhalten, lassen sich letztlich auf die Entwicklung gewinnender Persönlichkeiten fokussieren – die unternehmerischen Ergebnisse folgen dann von selbst.

http://www.dalecarnegie.at/training/Leadership-Kommunikation-Rhetorik-Fuehrungstraining/
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